Norlys arbejder strategisk med ledelse og kultur, og har blandt andet fastsat konkrete mål for kønsbalance i ledelsen og afskaffet loftet for barns sygedage. Her fortæller Gert Vinther Jørgensen, Group CEO i Norlys, hvordan investeringer i diversitet, kultur og fleksibilitet har styrket både medarbejdere og forretning.

Flere end 40 fusioner. Så mange gange har Norlys – Danmarks største tele- og energikoncern – slået sig sammen med nye selskaber, kulturer og medarbejdergrupper. Netop derfor spiller arbejdet med kultur en afgørende rolle i Norlys ifølge Group CEO Gert Vinther Jørgensen.

“Norlys eksisterer kun, fordi vi har formået at skabe sammenhængskraft på tværs af forskelligheder. Vores kultur har været limen i en kompleks integrationsrejse, og uden et stærkt kulturarbejde var Norlys aldrig blevet den virksomhed, vi er i dag,” siger han. 

Kultur og ledelse som fundament
Norlys’ erfaring er, at store transformationer kun lykkes, når de hviler på tydelig ledelse. Derfor har koncernen udviklet tre ledelsesprincipper, som udgør fundamentet på tværs af kerneforretningen i Norlys:

1) Ambition: at sætte en tydelig retning, vise handlekraft og turde tage valg, der driver forretningen og fællesskabet fremad.

2) Empowerment: at skabe psykologisk tryghed, give plads til forskellighed og forløse den enkeltes potentiale.

3) Execution: at omsætte ord til handling, gå forrest som leder og få mennesker med sig.

Principperne er ikke alene et styringsredskab, men et fælles ledelsesafsæt. Og arbejdet med diversitet og inklusion er ikke et særskilt initiativ, men er indskrevet direkte i ledelsesprincipperne. Særligt princippet om empowerment handler om at forløse det enkelte menneskes potentiale gennem psykologisk tryghed.

For Norlys handler det om at udfordre status quo og spotte potentiale i en større talentpulje, og det kræver, at ledelsen går forrest, understreger Gert Vinther Jørgensen.

“Man hører ofte myten om, at der ikke er tilstrækkeligt med kvalificerede kvinder til topstillinger i dansk erhvervsliv. Sandheden er, at man finder det, man leder efter – ofte det, man har betragtet som det ’sikre valg’. Det kræver, at vi tør udfordre det ’sikre valg’ og insistere på både nysgerrighed og diversitet i måden, vi søger talent på.” 

Strategisk forankring i topledelsen
I 2024 etablerede Norlys derfor et D&I Board – et diversitets- og inklusionsforum – bestående af CEOs fra kerneforretningen, People & Culture-direktører og en Group CEO for bordenden. Boardets opgave er at lede, støtte og sikre fremdriften af diversitets- og inklusionsindsatsen på tværs af koncernen. De træffer beslutninger om de langsigtede indsatser og sikrer, at diversitet og inklusion forankres som en integreret del af koncernens strategi og kultur.

Norlys har fastsat konkrete mål for kønsbalancen i ledelsen: en 40/60-fordeling i direktionen og i øvrige ledelseslag senest i 2030. Derudover har D&I-Boardet besluttet, at mindst halvdelen af alle ledige lederstillinger på VP-niveau skal besættes af kvinder, og at man i Norlys altid skal have både en mand og en kvinde i spil, når man vurderer interne kandidater til fremtidige lederroller.

D&I-Boardet har ansvaret for at sikre, at planerne omsættes til konkret handling på tværs af koncernen, og fremdriften på kønsbalance i ledelseslaget følges på månedlige møder med deltagelse af den øverste ledelse i selskaberne i koncernen.

Allerede i dag er der sket markante fremskridt. Koncernens øverste direktion består af en 50/50-fordeling af mænd og kvinder. Det samme gælder for CEOs i kerneforretningen, som består af Norlys Group samt Norlys, Elnetselskabet N1 og Sinal. Det viser, at arbejdet med diversitet i ledelsen allerede er begyndt at flytte balancen, og samtidig sender det et vigtigt signal om, at Norlys’ ambitioner skal omsættes til reel repræsentation.

“På bare ét år er vi gået til en 50/50-fordeling i koncernens øverste direktion og blandt vores CEOs. Det er ikke tilfældigt, men fordi vi aktivt har øje for det. Det er nemt at finde undskyldninger for at lade stå til. Men uden handling flytter vi ikke noget som helst,” siger Gert Vinther Jøørgensen.

Fra strategi til praksis
Når arbejdet med diversitet og inklusion er forankret i topledelsen, får det konsekvenser for både kultur, ledelse og de rammer, medarbejderne møder i hverdagen. I arbejdsglædemålingen bliver lederne vurderet blandt andet på deres evne til at skabe tryghed, engagement og inklusion i hverdagen, og arbejdsglæde indgår som et af de parametre, der påvirker ledernes bonus. Og i People Review – en fastlagt årlig samtale mellem leder og medarbejder – bliver lederne systematisk vurderet på, hvordan de lever op til ledelsesprincipperne og koncernens værdier.

Forankringen viser sig også i konkrete rammer, der imødekommer medarbejdernes behov, uanset hvilken livssituation de står i. Et af de mest betydningsfulde eksempler er koncernens ordning om ubegrænsede barns sygedage.

Ubegrænsede barns sygedage – et tiltag, der giver fleksible rammer
I 2023 fjernede koncernen loftet for barns sygedage. Tiltaget udsprang af en tæt dialog med medarbejderrepræsentanter, som pegede på, at balancen mellem arbejde og familieliv var en udfordring – særligt for børnefamilier, hvor ansvaret for syge børn ofte falder skævt mellem kønnene.

De første spæde data peger på, at flere af Norlys’ mandlige medarbejdere i højere grad end tidligere tager barns sygedage. Det er endnu for tidligt at konkludere noget endeligt, men det indikerer, at ordningen bidrager til at dele ansvar mere ligeligt i familien og skaber bedre forudsætninger for, at både mænd og kvinder kan udfolde deres fulde potentiale i arbejdslivet.

Effekten har været tydelig: Fraværet er steget med mindre end 10 minutter pr. medarbejder pr. måned – langt mindre end forventet – mens rekrutteringsstyrken er steget markant. Samtidig har tiltaget fået bred offentlig opmærksomhed som et eksempel på, hvordan fleksible rammer kan understøtte både diversitet, ligestilling og konkurrenceevne.

Det betaler sig at bygge på fællesskab
Norlys’ erfaring er, at investeringer i diversitet, kultur og fleksibilitet styrker både medarbejdere og forretning. Diversitet kan dog ikke stå alene; indsatsen ledsages af en vedvarende nysgerrighed efter, hvordan forskellige perspektiver bringes i spil, og hvordan talent kan udfoldes på tværs af koncernen. Det forudsætter en ledelseskultur, hvor man kontinuerligt vurderer: Sidder de rigtige med ved bordet? Overser vi talenter, som ikke af sig selv stiller sig forrest? Og skaber vi et miljø, hvor alle trygt kan sige det, de mener?

I en koncern, der driver kritisk infrastruktur og opererer i markeder præget af hård konkurrence og hastig forandring, er der løbende behov for nye kompetencer og idéer. Derfor er progression i talentpipeline på alle niveauer afgørende. Beslutningerne skal tages i toppen, men forandringen skabes i forretningen. Hvis mangfoldigheden ikke udvikles nedefra, risikerer talentbasen at blive for snæver på sigt.

Selvom der stadig er et stykke vej til fuld kønsdiversitet i alle ledelseslag i Norlyskoncernens selskaber, er retningen klar. For Norlys er arbejdet med diversitet og inklusion både et spørgsmål om koncernens DNA – fællesskab, ansvarlighed og nytænkning – og det er en investering i koncernens konkurrencekraft og evne til at tiltrække og fastholde de dygtigste medarbejdere.

”Du skaber ikke en stærk kultur ved bare at ansætte flere kvinder, men du udvikler heller ikke kulturen, hvis du ikke insisterer på at bringe nye kompetencer og baggrunde i spil. Som topledelse skal man gå forrest og vise retningen,” siger Gert Vinther Jørgensen og tilføjer:

“Norlys stiller store krav til vores medarbejdere, men vi ved også, at mennesker kun lykkes, hvis de får rammerne til at udfolde deres fulde potentiale. Med udgangspunkt i et stærkt menneskesyn sikrer vi koncernen – ikke kun nu, men også om 10-20 år.”

Download rapporten om danske virskomheders arbejde med diversitet og inklusion her: